某信息技术公司位于北京,于上个世纪90年代成立以来,致力于服务国家省部级单位的信息化建设,承建了政府机关的多个信息化系统,拥有丰富的信息化建设经验。依托于专业技术实力和长期的积累,公司近年来整合、吸收行业的技术资源,规模不断扩大,成立至今,公司已在全国多处建立分子公司和办事处,员工近千人,实现销售收入近亿元。

在公司数十年的发展过程中,重在向外开拓市场、对内建立技术实力,在管理方面相对重视不足,在技术人员的管理、激励方面相对粗放。在过去的发展过程中,凭借着运营和技术方面的优势,公司得以快速发展。近年来随着市场竞争逐步激烈,以及内部员工的更新换代,公司在管理方面的问题阻碍了进一步发展。这些问题体现在老员工躺在功劳簿上、新员工看不到发展前景、人才逐渐流失、员工积极性下降等各个方面。该公司经过内部调查,决定借助专业第三方的力量,针对技术团队开展管理改革,以任职资格为切入点进行管理精细化改善。经过多轮选择和竞标,该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。

在项目合作方式上,华恒智信提供了项目制、顾问制、指导制等模式,每种方式有相应的适用条件和成本。经过反复沟通,了解到本公司的管理基础不足、技术团队的细分序列较多,因此采取了项目制的方式开展合作。

项目制的特点在于以专家组为主导,开展整项工作的调查、设计及落地工作,该公司的人力资源部从旁协助。任职资格体系的建设基于目的不同会有不同的侧重点,经过前期调研、多次汇报,以及和公司高层领导进行探讨,项目组了解到公司下一步的发展重点在于加强市场竞争性,拓展多个客户,而技术团队方面人数较多,但是顶端人才不足,希望加强人员的能力提高。同时,虽然公司年年都根据技术项目进行激励、奖金发放,由于缺少依据,出现了平均主义的情况,影响了员工工作积极性。希望通过任职资格体系建设来形成良性的引导激励机制。

基于以上目的和方向,项目组对目前的实际情况和问题进行了调研摸底,发现目前公司面临的各类问题中,最重要、急需解决的几项问题为:

1、目前公司没有合理的机制来区分核心人才。由于缺少统一的人才标准,导致核心人才得不到重视而流失。不同团队、不同部门只能从自己的角度出发来区分人才,对人才的定义不同,导致了宽严标准不同,带来后续一系列问题。例如有的人员在A项目组是核心人才,拿到的绩效薪酬也是最高的,而调动到B项目组后,却不符合新领导的评价标准,始终得不到重用。

2、公司的核心顶尖人才不足,员工看不到职业的发展前景。公司目前大多数都是技术人才,人数较多,而足够人员晋升的位置较少。公司前期希望建立技术人才的发展通道,形成了T序列,包括T1到T9的职位层级,但是由于配套的任职资格标准不足,导致大家不清楚如何判断进入更高层级。与此同时,由于不清楚顶尖人才的标准,大家缺少进一步努力的方向,很多人员都觉得自己能力已经很好,而公司高层却发现公司人才不足。

3、由于缺少准确的能力评价,无法对接合理的激励。公司目前在技术人才的薪酬方面,按照传统的基本工资和项目奖金进行发放。在前期设置的职级薪酬部分,由于缺少准确的能力评价,长期空置。员工不论在项目中承担什么样的角色,得到的薪酬都是相似的。从长期来看,在人员晋升、公司年终奖等方面,也没有相应的评价作为准确的依据。

经过与各序列的领导、骨干代表沟通,调研现场情况,项目组了解到上述问题是本公司目前面临的核心问题。项目组在深入了解、多方案沟通的基础上,采取了以下方式解决本次项目的难题:

1、分层分类建设技术人员的任职资格整体体系。目前公司的技术团队包括开发、数据库、需求、产品、测试、美工、维护等多个子序列,对这些不同的序列,由于工作特点不同,人数不同,项目组分别建设了具体的任职资格体系。作为完整的任职资格体系,包括了标准的建设、评价工具的设计和后续维护对接的建议。在标准方面,按照不同序列,分出相应的层级,对每一个层级均提出多个维度的标准。如下表所示:

▲ 华恒智信——案例研究中心

在评价工具方面,结合本公司目前的实际数据和信息,对于个人资历、有对应数据的部分,采取具体的可量化的手段进行评价,对于能力和素质方面,建立了任职资格评价委员会,作为评价的组织体系,承担评价的职责。在委员会的机构设置方面如图所示:

▲ 华恒智信——案例研究中心

2、在任职资格标准建设方面,引入多维度的评价模式。传统的任职资格标准建设中仅仅设置了一套标准,即晋升门槛标准,达到标准即可进入本层级。华恒智信公司在长期研究及实践中发现,仅仅设置上岗标准,容易出现很多后续问题,例如上岗后发现人员不胜任后如何解决、人员能力达到标准但是没有贡献对应的绩效如何解决等。因此项目组引入了多维度的任职资格评价标准,在人员进入本层级的时候要达到上岗标准,在上岗后要每年达到对应的工作要求、履行更高层级的职责。同时设置底线指标作为约束条件,在触犯底线指标后要受到相应的惩罚。

▲ 华恒智信——案例研究中心

通过这种方式的设置,让员工明确要达到更高层级需要具备哪些条件,在晋升后虽然能拿到更高薪酬,但是也要付出更多,同时,激励和约束是对等的,更高层级对应更多的底线要求。多维度的模式更有利于引导员工提升自身专业能力,区分核心人才。

3、在支持落地使用方面,提出了与薪酬方面的对接建议。任职资格体系建设后的管理对接有多种方式,最常见也最重要的就是和薪酬进行对接。本公司原先的薪酬结构中有职级工资的模块,将任职资格中的分级设置不同的薪酬标准进行对接。在具体操作上,项目组建议首先将薪酬总额中的一部分切分出来,作为职级薪酬的预备,在公司每年开展评价以后测算薪酬总额。由于该公司各专业情况不同,均有所抱怨,项目组提出可以由公司限定各个专业的人数比例,例如在技术开发序列中,高级人员的比例不超过10%,同时,在评价中严格把关,宁缺毋滥。在落地时,项目组提供了对试点单位的多次指导和具体培训工作,以支持整体工作的落地。

一个公司的管理工作中,少不了评价体系的建设。对工作的评价体现在绩效考核中,对人员能力的评价,往往就落实在任职资格方面。任职资格体系的完善可以为管理中的薪酬、人员发展、长期激励、人才培训等提供良好的基础。对于技术人才来说,采用任职资格建立多通道发展,以保留、激励核心人才,是长期以来得到公认的良好管理方式。但是对技术人员的任职资格如何建设,才能保障上岗公平、在岗发挥价值、有上有下,是很多企业面临的难题,要避免出现评价阶段随意、评价后发一笔钱,工作无产出、人员无激励的情况。

华恒智信公司在长期开展咨询工作中,在任职资格方面建立了工作标准法、积分评价法、逐层筛选法等工具方法,并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果,对包括技术、职能、销售、操作等各类岗位都有长期丰富的研究,更多信息可以参见公司官网介绍。