经历六年发展,当年那个颇有被时代选中意味的青年创业代表,已不再是唯一的焦点。但霸蛮经住了周期的考验,在入门槛不高、同质化严重的米粉赛道,建立起差异性竞争优势,并在基础实力与单店模型打磨成熟之后,仍然踩上了中餐连锁品牌千城万店的行业势头。

作者 | 肖超

编辑 | 邵乐乐

这是「新商业情报NBT」报道的第708家创公司

霸蛮米粉的办公室一直没搬,还在中关村创业大街。

这里被认为是北大学子的创业训练基地,在2013年后大众创业、万众创新的号召中挺立潮头,即便如今来看有些基础设施已经略显陈旧。创立霸蛮米粉的北大硕士毕业生张天一在2014年来到这里,并作为个中代表,多次获得人民日报、央视等主流媒体的报道,2015年5月接待总理考察的照片,至今也仍挂在张天一办公室的墙面上。

在墙的另一边,这间办公室的唯二画像余一,是一张毛主席像。张天一是湖南人,霸蛮米粉也是湖南米粉。在霸蛮之前,因为重油重辣,北京几乎没有专门的湖南米粉店。也因此,霸蛮米粉的种子用户全部来自在北京的湖南人,在早期微博与微信的红利之中,霸蛮建立起了数十万人的粉丝群。

三个满满当当的大书架也占据了这间办公室的很大空间。法律专业出身的张天一看重逻辑,自称是“看书都要先看目录”的性格。在霸蛮成立之初,几步走的战略就被定好,50家直营店是第一步,通过特许经营实现千店计划是第二步。外卖、零售化等各类时代红利此起彼伏,基于一套缜密自洽的方法论,霸蛮也都作为参与者早早行动。

在创立前两年密集拿到四笔融资后,霸蛮只在2018年融过一次,再之后就是2021年的半年两轮,融资金额也首次过亿。这正好与餐饮行业的融资热潮同频,在上一轮互联网+餐饮的投资热情退去之后,资本终于再次将目光转向线下餐饮。

高度分散、高度竞争、劳动密集,能穿越这个周期的餐饮企业其实已为数不多,霸蛮便是其中之一。

霸蛮2014年入场的时候,米粉还算得上是个偏僻赛道,中餐行业也缺乏标准化和数字化的基础设施。即便到现在,据窄门餐眼发布的报告显示,2020年全国米粉品类规模将近1500亿,拥有超过40万家的各类米粉店,数量上是4万家兰州拉面店的10倍。而米粉赛道的品牌集中度却不到1%,是一个典型的“有品类、无品牌”,却同时在高速增长的超级品类。

经历六年发展,当年那个颇有被时代选中意味的青年创业代表,不再是唯一的焦点。但霸蛮经住了周期的考验,在入门槛不高、同质化严重的米粉赛道,建立起差异性竞争优势,并在基础实力与单店模型打磨成熟之后,仍然踩上了中餐连锁品牌千城万店的行业势头。

截至目前,霸蛮在京津冀地区拥有约60家直营门店。同时,特许经营模式下的“创客计划”也已开启,已开出超过30家创客店,并计划到今年年底门店总数达400家,到2022年底实现1000家。

在霸蛮的第七个年头,我们和张天一聊了聊,关于霸蛮第二步走的新计划、为此已经做的和还没做的准备、以及对餐饮行业的看法。

以下是《新商业情报NBT》(微信公众号ID:newbusinesstrend)与霸蛮米粉创始人张天一的对话整理:

01

千店计划

《新商业情报NBT》:什么是创客计划?为什么要做创客计划?

张天一:霸蛮成立的时候,我们就规划了几步走的战略。第一步是要用大约5年的时间,开50家直营店。第二步,50家店之后,用特许经营的方式,开到1000家店。

特许经营是已经被很多品牌验证过的扩张方式,像711有500家直营店,1.95万家特许店。我们的计划是,先用50家直营店打造一套规范体系,具备了自我管理能力,然后开放体系、做对外赋能。

50家店这件事其实我们在2019年底就完成了,但是因为疫情耽搁了一年时间,到2021年1月才正式推出特许经营模式,我们内部叫做创客计划。

中国很长时间把特许和快招混在一起,整个市场没有特别规范。这两年会明显发现,规范程度提高,餐饮企业作为主体的运营能力也在增强。而且随着行业连锁率的提高,特许已经成为把企业做大规模的工具选择之一,这也是今天日本和美国所呈现出来的状态。

《新商业情报NBT》:创客计划和普通的加盟有何区别?

张天一:加盟是一个非常主观的词:我品牌好,所以你来加盟我赚钱。我们叫创客计划,跟我的个人经历有关。我2014年开第一家店,10万块钱、30平方米的小店,店址在险峰K2VC的隔壁。我那时候还什么都不懂,他非要给我钱,我说那行吧,给我们一点吧,就成了霸蛮的第一个投资机构。

既然投资了,我就逮到一个人薅,让他们告诉我,要招什么样的人、公司要怎么管理,什么问题都问。险峰的投后服务也确实给了很多建议,帮我度过了最早的无知期,一点一点发展起来。

那么一个张天一能开50家店,霸蛮要开1000家店,本质上就再找20个张天一就好了。于是我们要做的事,像险峰很早发现了我一样,就是去寻找那些被低估了的张天一,发现他、给他做投后、把他孵化出来。所以我们做创客计划的部门,叫做创客孵化部。

《新商业情报NBT》:它跟投资应该还不一样,险峰只会在米粉赛道里面投一个张天一、希望你长的特别大,但你要在单一的米粉赛道里面找20个张天一,这会很难吗?

张天一:我要找到这些合作伙伴,他对开店也有这种热情和潜力,这是我要解决的任务。我解决完之后,对我而言开一万家店也找不了几个张天一,不到100就够了。我主要是个发起人,提供一个价值放大的过程。

《新商业情报NBT》:做创客相比做直营,霸蛮需要重新搭建或者重新梳理哪些能力?

张天一:霸蛮原来是苹果,是封闭的,现在我们要做安卓,开源的。最本质的,是这个店要赚钱、要帮创客赚钱,也就是单店模型要打磨好。霸蛮过去5年一直专注在这件事情上,没有融资,也没有着急快速开更多的店。

一些运营管理的机制也是提前就准备好的。比如,有一套在线巡店系统,用手机两三分钟就可以巡完,而不是开车俩小时、一天只能看三家店。这样一来,我们的门店经营情况是能以天为单位做反馈的。

用户中台也早就搭建好了。每个霸蛮的消费者习惯去哪家门店、复购频率多少、客单贡献多少、产品偏好怎样,这些数据都能够分析到单店,由总部统一做用户运营。线上流量平台的运营能力,大众点评、抖音、小红书,也都可以赋能。

管理逻辑的改变是需要进行的。对团队而言,我们现在更多的变成一个知识服务、投后服务。原来的客户可能是C端的顾客,现在是B端的合作伙伴,所以我们今年所有部门的考核里都会加入创客满意度这类的指标。

举例来说,原本在直营店体系里我们是内部赛马,门店经营业绩从第1名排到第50名,第一名会拿到很多奖金,最后一名会有处罚。现在变成创客店,正向激励为主,对最后几名也不会处罚,但没有奖励,奖励从上到下是梯度递减的。

当然,我们的管理仍然很重,大约每15家创客店会配1名区经理,这跟直营店的管理标准是一样的。有很多其他的加盟店,是1个人管50家、100家店的。

《新商业情报NBT》:给创客店的奖励从哪儿来?霸蛮会收取哪些费用?

张天一:我们会收创客的品牌费,这部分费用刨掉我们自己的人力成本,剩下的不算做利润,而是汇聚成赛马基金,把这些钱以奖励的形式返还给创客。

品牌费之外会有管理费,产生于品牌后台的管理支持,包括开店前的培训、日常运营管理、用户运营、线上流量平台运营,等等。最后就是供应链的费用,由总部提供成熟产品和研发新品。

《新商业情报NBT》:现在创客计划的进展如何?具有哪些特征、哪些标准的人是霸蛮需要的创客?

张天一:我们现在已经开出了30多家创客店。筛选创客的时候,我们对两类人比较警惕:只想要开一家店、赚个钱做点小生意的,可能不是霸蛮需要的;本身有很多资产、只把霸蛮看做一项财务投资的,我们也认为不够all in,不会去选择他。

现在已经招募的创客,大多数人年龄大概30多岁,工作经验8到10年,不一定缺钱,但也不太想再当打工人,找个事情做,开启第二曲线。霸蛮就是一群没有餐饮经验的人开的店,如果这对他们产生一种感召、认为自己也可以做到,我们就会很喜欢这样的人。

餐饮是勤行儿,开好一家店,不在于人有多聪明,而是在于店长的投入度,和对标准的执行度,有没有做到一板一眼。所以我们往往喜欢没有经验的创客,既往的经验可能导致店长有强烈的个人判断、与标准相悖,这是一种阻碍。

钱多钱少没关系,我们先开一家店,把开店的经验都教给他,第一家店表现的好,再开第二、第三家。

还有一些软性的筛选条件,比如在聊天中要看这个人是不是有创业潜力。

《新商业情报NBT》:每一个人你都要亲自见亲自聊吗?

张天一:我亲自见、亲自聊。北京地区的前50个创客候选人,我都是一对一的跟他们聊。聊完之后,基本上把画像和标准给团队固定好了,再让团队去接触更多人。整个上半年,我大概见了几百人吧。

《新商业情报NBT》:餐饮已经到了不需要有餐饮背景,就可以做好的阶段吗?

张天一:当然。因为我们的体系是足够标准的。以至于如果你去门店,产品操作三分钟就能教会;运营管理也都拆解成了标准动作,按培训流程走,5到7天结束。

我们的培训流程就像考驾照一样,有的线上教学、有的线下教学,有的一对一辅导、有的一对多上课,有科目一、有科目二,完成之后持证上岗,所以用空白心态来学就很好。

所谓的开店,就是在复制四件事情:人、产品、空间、模式。复制人意味着你的培训是标准化的,复制产品意味着你的供应链是标准化的,复制空间意味着你的选址是标准化的,复制模式意味着你的运营和SOP是标准化的,仅此而已。

02

渠道布局

《新商业情报NBT》:成熟的单店模型是连锁经营的复制基础。霸蛮的单店模型是怎样探索出来的?

张天一:其实就是做测试的过程。要测试多大面积的门店坪效最高,于是我们就把30平米、50平米、70平米、90平米的店都开一遍,最大开到200平米;要测试怎么选址,购物中心还是街边、写字楼还是SOHO、社区多的还是住办结合的,也都开一遍。

开到差不多五六十家店,数据量足够了,模型差不多就能确定下来,可以大规模复制。

我们现在的选址比较聚焦,就围绕购物中心开,这也意味着模型是简单的。因为购物中心是标准化的,所以门店的扩张选址也可以标准化,很好开,全中国的万达永旺都一样。门店面积60平到100平,直营的成熟门店平均月收入大概40万,一年左右的投资回报周期。这是我们的平均数,没有特别快的。

《新商业情报NBT》:如果你们脱离了购物中心,成功率可能就不会有这么高?因为面临的竞争环境会更激烈。

张天一:抗日战争和解放战争是分阶段的。我们现在阶段非常清晰,接下来到1000家店之前,一定是围绕购物中心开的。再往下到3000家店或者下沉,这是第二阶段去讨论解决的问题。

《新商业情报NBT》:仍以选址为例,很多餐饮选购物中心,还是靠价格逻辑、人情关系,霸蛮是这样的吗?在霸蛮目前的体系里,这套标准化和数字化的机制,能起多大作用?

张天一:我们的选址还是以数据为主。因为我们业务结构会有些特殊,一块是线下连锁,还有一大块是电商,而且霸蛮零售化产品的市场也主要是北上广深这样的一线城市,意味着我们能够从订单热力图上,知道这些零售用户在哪里。

所以我们在选址去哪些商圈的时候,是先有数据积累的,不是盲选。举个例子来说,我们在杭州开第一家店,按照正常的选址逻辑,肯定去找最好的商圈,也就是湖滨银泰。但是,当用户运营部门把杭州订单的热力图拉出来,发现最热的不是湖滨银泰,而是在武林广场。于是我们就决定了去武林广场。武林广场也有三个购物中心,我们再回到传统的选址方式,看网络规划、看竞品、看人流,定了其中一个,最终把店开出来。

《新商业情报NBT》:在2020年之前,霸蛮的电商销售应该没有那么大,数据也就没有那么精准。所以在前几家店的时候,好像不能依照这个逻辑。

张天一:我们2018年开始做电商,首先不管多少都要参照,因为再小也有几十万单,我们就能看分布和密度了。

前十家店的时候我们不太重视选址,因为那时候我们并不依赖线下流量。我们当时是全北京最早的湖南米粉店,我的用户也都是在北京的湖南人,大家从北京的各个地方,开车来我们店吃粉。

开到十几二十家店的时候,我们做了一些标准化的动作,也开始进入第二个选址阶段,先开外卖店。外卖店在商圈是没有什么成本的,免试进去,也不用装修。当时跟熊猫星厨合作,开了近40家外卖店。送外卖不是目的,而是为了把空白商圈的数据全部拿到,拿完数据,再决定要不要在这个商圈开正式门店。决定开店的话,这里外卖店的历史使命就结束了,就把它关掉。

《新商业情报NBT》:2017年那时候外卖红利是比较大,而且因为霸蛮借助的是已经积累起来的品牌势能,所以跑的比较快?

张天一:品牌势能是其中之一,第二是那个时候很多粉面不做外卖。2016年到2017年,很多品牌都在讨论这些问题,要不要做外卖、是不是很多品类不适合做外卖,面会不会坨、粉会不会坨。

我们认为一定要做外卖。为了配合外卖的形式,还要做一些改良,包括改良粉的配方、改良外卖的包装。霸蛮应该是在北京最早做汤粉分开、上下分层的品牌,虽然现在都是常识了。也因为做的早,那时候粉面类外卖基本没有其他供给,所以我们起势很快。

《新商业情报NBT》:你为什么那时候坚定要做,大家不做的原因是什么?可能会觉得损害它产品的口感,以后就不去店里了?

张天一: 还是基础逻辑,包括今天还有人在考虑要不要做餐饮零售化,我认为都是同一类问题。霸蛮最本质的想法是,消费者在哪里,霸蛮就要在哪里。

今天整个餐饮市场规模5万亿,外卖7、8千亿,占比近20%,意味着每十顿饭里,消费者就有一两顿是通过外卖去吃的。那你做不做外卖,本质上就是你要选择,是在做10顿饭的生意,还是做8顿饭的生意。半成品菜、方便食品、预制菜的市场是5000亿,又切去十分之一,那你要不要做?

《新商业情报NBT》:所以你一定要做。

张天一:消费者的需求变了。你不做也可以,今天餐厅不做外卖的代价是什么呢?营业额比别人少20%。

去年很多新品牌,例如李子柒,增长都很快,是不是原本到店吃粉和外卖吃粉的人,转变为在天猫买粉了?那我们就要考虑,随着场景、渠道越来越碎片化,品牌的供应是不是跟上这些变化?

全渠道、全场景的供给才是合理的,这不是企业适不适合做的问题,也不是把各个渠道割裂开来比效率、比经济性的问题,而是消费者需求决定了,你必须这么做。

对霸蛮而言,我们本质上是做米粉的解决方案。通过开很多门店去交付米粉也好,通过美团、饿了么、天猫、小程序、线下零售货架去交付米粉也好,这些都是交付米粉的渠道而已,我们要做的是各种渠道的匹配产品的解决方案。霸蛮是个产品公司。

《新商业情报NBT》:至于外卖占比、零售化商品占比,霸蛮会希望把它们平衡在一定范围内吗?堂食、外卖、零售,它们在霸蛮体系中所起的作用有什么不一样?

张天一:各个占比不是我们能控制的,而是以消费者需求为导向,消费者需要什么,我们提供不同的解决方案。

堂食外卖有没有重合?肯定有。但是,堂食是做周边半径一公里的生意,外卖大概可以画五公里的圈。从第二公里到第五公里,这都是外卖给你带来的增量。便利店可以铺满一个城市,可以做到半径一百公里的生意。电商的覆盖就更远了。

在这些业务结构里,真正形成壁垒的,还是自建渠道,也就是我们的门店。消费者总认为体验得到的、看到的事情就是品牌,所以门店的作用一直是在占领消费心智。

同时,门店也是最低成本的获客渠道,它像一个流量节点一样,只要产品够好,周边一公里的消费者会反复过来消费,地理范围内的选择也就这么多,天天换着吃。当你的用户中台搭得好,还能知道这些用户是谁、能分析复购、给他们更好的消费者体验。

我们认为到店业务是到家业务的驱动要素。品牌、门店的数字化基础设施、门店的体验,会决定的外卖业务、零售业务好不好。我们也会把外卖归为零售,因为它是以店为前置仓的电商交付,交付的是一个Package。

也有数据可以支撑这一观点,但凡有霸蛮门店所覆盖的城市,零售渠道内的动销会更高。你在当地的购物中心有个大门头,消费者在到店消费的时候,你告诉他霸蛮还有一个衍生的零售化产品,他会更愿意体验。

因此,堂食始终是核心,我们的线下店非常关键,线下店是驱动零售的,零售是你线下店做好的结果,而不是原因。

《新商业情报NBT》:既然堂食这么重要,也有意见认为,凡是有堂食的餐饮,都应该做直营、不应该做加盟。

张天一:直营和加盟是生产关系和组织关系的问题。

很多连锁品牌容易出现规模不经济的情况,就是因为当门店数量、员工数量到了一个边界点,产生的管理费用大于新增收益。一个门店适不适合直营,要看开店要素是标准化的还是非标化的,比如海底捞的核心是服务,是非标要素,只能重管控、重直营。

但是小餐饮、零售业态,比如全世界的便利店、麦当劳、肯德基,这种规模非常大的连锁,业态标准化程度够高,往往是特许经营。特许经营本质是对社会资源的利用,也是它们做大的终极归宿。

做一定要做,问题只是在于如何做好。直营是管自己,特许是管别人,只有管好自己,才能管别人。所以一定是有直营能力的品牌,才能做好特许经营这件事。我今天只开了一家店,生意特别火爆,全国突然来了一千个店的合作需求,能不能做好加盟?其实是不能的。

我们总结,最开始我们开5家店以内最赚钱,你不需要做任何标准化,产品好了就行,生意好的一塌糊涂,但这是第一阶段。往往5家店到30几家店,如果都是直营,开车巡店也巡不过来了,你就要做标准化体系,要搭中台后台。标准化大概做个三五年,开店速度能非常快,可能一下能到三五百家店,这就是连锁。

从规律上来说,三五百家店再冲到千店、万店,到了这第四阶段,就靠你的生产关系。是哪种特许,像华莱士这样的合伙制,还是绝味这样的大经销制,都是特许的不同表现形式;数字化基础够不够好,能不能突破更高的效率。

《新商业情报NBT》:所以接下来直营店和创客店,分别有什么扩张计划?尤其是创客计划,节奏太快,会不会稀释品牌势能?

张天一:我们对直营店的定位是训练基地,是创客训练店。

在新进入一个市场的时候,比如杭州,首先开的还是创客训练店。我们在这里做标准、做流程、测试新产品,经过市场验证、能够达到100%的成功率,再去输出给创客店。

未来创客训练店不会是霸蛮的主流,但是会保留一部分。最后是什么比例呢?711的模式就很好,日本2万家店,500家直营店、19500家特许经营。

我们当然也要平衡好特许经营的速度和质量。按照我们的网络规划,首先会聚焦京津冀、华东、华南的市场,这个圈目前是我们的能力范围,出圈的不去碰。在这个能力圈当中,先把可选的点位大致拉完,找到一个合理数量区间,再根据我的人力储备、培训情况、标准化情况,按节奏一点一点去铺。

03

再成风口

《新商业情报NBT》:霸蛮上一次融资是在2018年4月,中间时隔两年多,今年1月和6月又快速拿了两轮融资,正好与这一轮餐饮行业的融资热潮同频,你们受益于此吗?

张天一:我们融资比较佛系。连锁业态不像互联网,需要一轮一轮地融,也没有太多花钱的地方,而且每年前端的现金流和利润都很好。

今年再融,关键是因为我们已经达到了一定规模,希望在供应链上做点建设。行业融资也确实比较热。

《新商业情报NBT》:今年很多餐饮项目一上来就特别厉害,比你们当年融资的态势凶猛多了。

张天一:我觉得也是好事,说明整个赛道开始变得很热了。2014年我们刚开始创业的时候,行业也很热。经历过这几年行业的快速变化,今年又到了一个高潮。

《新商业情报NBT》:从从业者的角度看,为什么是今年?

张天一:我们是个特例,2014年成立,奇里奇怪地就来开店了,我也不是学这个行业的。当时就有很多企业才开始建中央厨房,这两年慢慢地我们也看到像蜀海这样的企业出现,基础设施在完善。

包括在那个时间点,业内还在非常激烈的争论要不要微信点餐,因为当时门店里无线网络没办法解决,很多人认为这是反人性的。到了现在,移动支付、无线点餐已经成为标配了。

消费者也在变化。我1990年出生,2014年硕士毕业,过去这几年也是90后陆陆续续走向社会、变成消费主流人群的几年。

在资本化方面,海底捞2018年上市,把整个行业的天花板打开了。大家过去认为一个餐饮企业,上市也就几十亿、一百亿,海底捞一上来市值就破了千亿,最高到了4500亿。后来像太二这样的优秀公司也陆续出现。

春江水暖鸭先知。有好公司、好案例出来,也有越来越多的人往这个行业游。人才、资本、消费者、供应链、数字化基础设施,很多的要素都在变化。我认为这些要素经历了四五年的量变期,到达了今年的质变期,呈现出一个大家看上去非常热闹的状态。

《新商业情报NBT》:基础设施、配套设施完善,餐饮连锁化率会随之提高。你认为米粉品类连锁化率能做到多高?

张天一:给你几个数据。中国餐饮全行业连锁化率10%,美国大概是40%、50%,相差悬殊。

在全行业里,米粉的品类规模500亿,40万家夫妻老婆店,品牌店大概三四千家,品牌化率只有1%。也就是说,米粉的品类非常巨大,但没有品牌。

奶茶店这么火,线下50万家店。兰州拉面最近也很火,线下才4万家店。而且米粉的增速非常快,2016年全国20多万家店,现在已经翻了一倍。我们创业的时候,购物中心基本没有米粉品牌,北京的湖南米粉店都不超过五家。现在你上点评搜一搜,大几百家一千家是有的。外卖也是这样,美团数据说粉是增速最快的。

所以米粉是一个超级品类。

之前很多年,面的发展一直都比粉好,因为改革开放第一波的时候,中国的所有产业基础都是从其他国家或地区传过来的。台湾和日本与面相关的产业非常成熟,像康师傅这类,都是从先进地区往相对滞后地区传播,于是面这个品类率先发育。

但是从消费基础上,中国南方的粉面市场规模一样大。在面已经发育得比较好的情况下,面的工业基础、环境基础开始慢慢往粉类渗透。其实是有这样一种技术转移路径的。个人总结,没有行业分析。

《新商业情报NBT》:40万家小店也意味着,未来的竞争可能会非常激烈。你们还要跟一些夫妻老婆店竞争,他们有秘方有老客,劳动投入还没有上限,两个人就可以把一家店开得特别好。

张天一:这是一个信仰问题。不光是粉这个品类,全行业的信仰就是国内餐饮的连锁化率和品牌化率要提高。品牌化率意味着消费者需求的稳定保障,消费者需求就是干净、卫生、稳定的。你去火车站肯定选品牌,小店也可能好吃,也可能踩坑,往往消费者都不乐意去。

《新商业情报NBT》:供应链的标准化程度,10分满分的话,霸蛮现在给自己打多少分?

张天一:7分。我们的供应链是标准的,肯定还有提升空间,供应链的提升是永恒的主题。

第一,供应商的配合程度和品牌的规模体量有极大关系,我们到今年体量更大,在研发的讨论上、供应链的柔性程度上,话语权也会更大。

第二,米粉的这条大米深加工供应链,可以做的更加现代化、更高品质。我希望霸蛮在其中也能积累一些经验,成为米粉专家。

第三,这几年行业的基础设施,仓配到物流到生产的各个环节,已经发展的很好了。怎么跟这些基础设施协作,像苹果跟富士康那样紧密顺畅,也是一种能力。我们要培养这种能力。

《新商业情报NBT》:应该如何调动供应商跟我们协作的积极性,并且通过哪些能力或制度去建立这种协作?

张天一:要找两类供应商,跟招人是一样的。要么就选一上来就满级的人,足够优秀,认可霸蛮是有成长潜力的,愿意陪霸蛮一起做,给霸蛮赋能;要么就选高潜的少年,陪供应商一起成长,霸蛮给他做赋能。这两类我们都需要。

要建立这种协同,本质上是要探索和供应商沟通和管理的方法,我们的定位不是跟供应商是甲乙方关系,而是内部与外部之间的部门关系。绩效的管理体系、供应商制度,都要做起来,才能给供应商定目标、定考核、做激励。我们现在都有,但是要继续深化,这件事是没有止境的。

《新商业情报NBT》:感觉你们在创业前两年,更多关注的是我的店生意怎么样、能不能活下去,中间有段时间关注品牌势能多一些,你现在最关注什么?

张天一:其实我一直关注的是产品。因为我本来就是湖南人,这件事给我的乐趣在于,让不是湖南人的消费者知道米粉,我是很快乐的。所以我在产品上花的心思蛮多的。我感觉我们不是在营销上花特别大的功夫,但是我可能运气好,撞上就撞上了。

《新商业情报NBT》:你所谓的运气可能就包括,北京在上一波诞生了很多互联网标签的网红餐饮企业。

张天一:我们当时主要是因为没有经验,选址选的很差,没有流量,所以在微博上搞了一个帐号,搜北京和湖南两个关键词,找那些粉丝量在1000以上的达人型用户,然后筛选在北京的湖南人。我们用男的马甲跟女性用户聊,用女的马甲跟男性用户聊,交叉聊。

就这样在微博上大概找了2000人,再通过他们拓微信群,很快拓了十几万人的湖南人微信群。当时全北京大概有80万湖南人,就通过微信口口相传。

这跟互联网有什么关系呢?有一点点关系大概是,微博和微信红利很好的时候,我们在做群运营,把人从线上拉到线下,干这些事情。所谓我们的互联网成分大概体现在这里。

《新商业情报NBT》:所以那会儿大家把你们看作网红其实是不准确的?

张天一:我们也是被动的,人家说是那就是,不重要。

《新商业情报NBT》:到了今天,互联网改造餐饮好像到了新的阶段,很多人认为新式茶饮在其中发挥了重要作用。

张天一:茶饮代表的是先进产业。

《新商业情报NBT》:这都承认吗?你们比它做的早多了。

张天一:在非常激烈的竞争环境下,普遍茶饮企业的数字化能力、数字化基础设施都蛮好的。

今天跟互联网结合的就几件事情,第一,用户的数字化程度,有没有用户中台、用户运营能力、复购流程等等。正常的店它哪儿知道你的复购率,你去那儿100次它都不知道你是谁。

第二是商品、货品的数字化能力,意味着前端的收银和后端的供应链系统要打通,相当于信息化水平。

第三,进化的再极端一点,也是我们想做但是还没做到的,像便利蜂,物联网,是场的数字化。

餐饮行业的数字化,业务占比有多少是跟线上流量相关的,也确实是个很重要的指标。霸蛮可能有60%、70%的业务脱不开线上流量运营,它来自于线上销售或者线下选址,这些可能代表所谓跟互联网结合的水平。

《新商业情报NBT》:最后一个问题,从伏牛堂改名到霸蛮之后,最大的变化或收益是什么?

张天一:全中国有7000万湖南人,只要是湖南人就知道霸蛮,并且对这个是有好感度的。当我们叫霸蛮的时候,第一是责任、使命感更大了,湖南米粉都叫霸蛮了,我们要把这个做好一点。第二是意味着我们要把食物和它背后本身的精神结合起来,霸蛮是形容敢拼、要赢的。伏牛堂是我自己起的名字,别人觉得就是个词而已。

《新商业情报NBT》:为什么一定要改名?

张天一:我当时觉得做湖南米粉能够叫霸蛮多好,跟熊猫快餐一样,中式快餐叫熊猫多好。

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